La supervivencia del más fuerte es la regla básica de la competencia en el mercado. Cualquier empresa que quiera sobrevivir en la competencia del mercado, ganar en la feroz competencia del mercado y continuar creciendo y desarrollándose debe tener su propia ventaja competitiva. Reducir costos es el método básico para obtener una ventaja competitiva.
La reducción de costes es una mina de oro con un enorme potencial. Reducir costos para lograr beneficios es un enfoque importante de la gestión empresarial.
La calidad y eficiencia del proceso de gestión empresarial inciden directamente en el coste. La reducción de costes es un problema al que se enfrentan todos los empleados de la empresa. Esto requiere que todos los empleados fortalezcan la conciencia de "reducir costos" y logren el propósito de reducir costos mediante la participación plena de la empresa y la mejora continua de los procesos comerciales de la empresa.
Domina el hábito del costo
El costo es un concepto importante en la gestión financiera corporativa. Sólo comprendiendo verdaderamente la connotación de costo podremos controlar el costo como herramienta financiera.
Desde diferentes perspectivas, el costo tiene diferentes connotaciones económicas. El concepto de costo en sentido general se refiere principalmente al costo contable. El costo del que estamos hablando aquí se basa en el costo contable y la extensión se expande a la categoría de costo en el sentido económico.
(I) Costo contable y costo de oportunidad
El costo contable es un concepto de costo en el sentido tradicional. Se refiere a los diversos gastos en que incurre una empresa durante su funcionamiento. Generalmente puede reflejarse en las cuentas financieras, por lo que también se le llama costo histórico. El coste al que habitualmente nos referimos es generalmente el coste contable.
El costo de oportunidad es una de las ideas más brillantes de la economía. Significa que cuando se destina a un determinado propósito, inevitablemente perderá los beneficios de otros usos. Este es el costo de oportunidad de ponerlo en ese propósito.
Los costos contables a menudo sólo pueden reflejar el pasado, no el futuro, y muchas veces no pueden reflejar completamente el costo real de las operaciones de la empresa.
El costo de oportunidad puede reflejar con mayor precisión el costo de los recursos limitados de una empresa para una determinada actividad comercial, lo que obliga a quienes toman las decisiones de la empresa a utilizar los recursos de la empresa de manera más razonable. El costo de oportunidad es muy útil a la hora de tomar decisiones comerciales.
(II) Costo directo y costo indirecto
Llamamos costo directo a cualquier costo que pueda identificarse directamente como objeto de la carga; por el contrario, cualquier costo que no sea fácil de atribuir, es decir, que no pueda identificarse directamente como el objeto de la carga, y deba asignarse mediante algún método, se denomina costo indirecto.
La división de los costes en costes directos y costes indirectos está determinada por su trazabilidad. Cuando queremos comparar los costos de diferentes departamentos y diferentes productos, debemos recopilar y asignar varios costos. Por tanto, es muy importante comprender la naturaleza directa o indirecta de los distintos costos.
(III) Costos controlables e incontrolables
Para reducir costos, controlarlos y lograr resultados, debemos dividir responsabilidades y asignar ciertas partidas de costos a ciertos departamentos o individuos.
La división de costos controlables e incontrolables es muy importante para el control de costos, especialmente cuando se evalúa el desempeño laboral departamental.
(IV) Costos fijos y costos variables
Cualquier monto de costo que sea independiente de la producción y mantenga una determinada cantidad fija durante un período determinado se denomina costo fijo; Cualquier monto de costo que aumenta o disminuye con el aumento o disminución de la producción y cambia en la misma proporción se llama costo variable.
Además de los costos fijos y los costos variables, también existe un costo semi-variable, que aumenta o disminuye con el aumento o disminución de la producción, pero cambia en diferentes proporciones, llamado costo semi-variable. Los costos semi-variables deben asignarse mediante un método determinado.
(V) Costos individuales y costos promedio de la industria
Los costos individuales son los niveles de costos reflejados desde la perspectiva de la empresa, que generalmente se reflejan desde la perspectiva de los costos contables; Los costos promedio de la industria son los niveles de costos generales reflejados desde la perspectiva de toda la industria.
Además de las clasificaciones anteriores, el alcance de los costos también se puede dividir en costos de capital, costos de construcción de nuevas empresas o nuevos proyectos y costos de fabricación, gastos e impuestos del período, etc., según el orden de aparición de los costos, que se incluirán uno por uno.
Principios, medidas y procesos de reducción de costes.
Existen actividades de costos en cualquier eslabón de las actividades comerciales de la empresa. Si no se logra el objetivo de reducir costos y los costos se reducen sin límite, no se logrará nada.
(I) Principios de reducción de costos
1. El principio de intervención integral
El principio de intervención integral se refiere a la gestión de todo, de todo el personal y de todos los procesos de gestión de costes. Todo es para gestionar todos los costos en el funcionamiento de la empresa. Todo el personal debe movilizar a los gerentes, al personal técnico y de ingeniería y a la mayoría de los empleados para establecer conciencia de costos, participar en actividades de gestión de costos y ponerlas en acción. Todo el proceso consiste en gestionar el proceso de diseño, fabricación y venta del producto, y retroalimentar el efecto de gestión para descubrir problemas.
2. Principio de gestión de excepciones
Deberíamos centrarnos en situaciones que van más allá de la norma. Sólo centrándonos en las excepciones anormales y proporcionando retroalimentación de información podremos captar problemas destacados y significativos, resolver problemas clave y garantizar el cumplimiento de los objetivos de costos.
3. Principio de beneficios económicos
El propósito de fortalecer la gestión de costos es reducir los costos y mejorar los beneficios económicos de las empresas. Sin embargo, la mejora de los beneficios económicos no depende sólo de reducir el número absoluto de costos, sino que, lo que es más importante, es lograr ahorros relativos, es decir, la connotación de reducción de costos en el progreso científico y tecnológico.
No sólo debemos prestar atención a la reducción de los costos absolutos, sino que también debemos analizar la mejora de la calidad y la producción del producto, lo que puede reducir los costos y aumentar las ganancias. Debemos comprender la relación entre cantidad, calidad, costo y beneficios económicos del producto.
(II) Principales medidas para reducir costes
1. Dividir a los responsables
Divida a los responsables en diferentes niveles de acuerdo con las características del proceso de producción de la empresa, el alcance de la autoridad de los departamentos funcionales y el personal diverso.
Haga divisiones razonables para cada unidad de producción secundaria (sucursal, taller) de la empresa, establezca el departamento de producción auxiliar sin producción de producto como centro de costos y establezca el departamento de producción con trabajo-en progreso-y producción de producto terminado como centro de costo.
2. Formular estándares de gestión de costos.
El método de control de costos estándar consiste en formular precios de liquidación interna para materias primas y diversos consumos de costos, determinar cuotas para el consumo de producción y gestionar los costos de los productos. El método de control presupuestario consiste en que la empresa formula un presupuesto de costos anual como estándar de gestión de costos.
3. Implementar responsabilidades de gestión de costos.
Los principios a seguir al implementar las responsabilidades de gestión son: la persona a cargo debe saber en qué consumo ha incurrido, la persona a cargo tiene una manera de medir su consumo y la persona a cargo tiene una manera de tomar medidas para realizar ajustes cuando descubre que el consumo se desvía del plan. Sólo así se podrá implementar la responsabilidad de gestión.
4. Implementar una gestión integral de costos
La formación de los costos del producto recorre todo el proceso de producción y operación, involucrando a todo el personal de la empresa. Cada empleado debe participar activamente en la gestión de costes en combinación con su puesto de trabajo.
En segundo lugar, hay muchos factores que afectan los costos, incluidos factores objetivos y factores subjetivos, factores técnicos y factores de gestión. Todos los factores que no contribuyan a la reducción de costes deben controlarse estrictamente.
En tercer lugar, la formación de los costos de los productos comienza con la investigación y el desarrollo y pasa por la preparación de la producción, la adquisición de materiales, el proceso de producción, las ventas de productos y el servicio posventa-. Por tanto, la gestión de costes debe realizarse durante todo el proceso.
La gestión de costos puede encontrar varias dificultades. Los más comunes son la selección inadecuada de elementos de reducción de gastos, la falta de cooperación y participación de los empleados o la falta de motivación para implementar planes de reducción de gastos.
Métodos para encontrar inapropiaciones: comprender los gastos en detalle, rastrear y verificar las facturas, encontrar lagunas y encontrar los motivos. Cancelen los procedimientos obsoletos y todos los empleados busquen conjuntamente formas de reducir costos. Compare con frecuencia metas y resultados y tome medidas oportunas para ajustar y corregir las brechas.
(III) El proceso de reducción de costos
1. Previsión de costes antes de la construcción de la empresa.
Cuando se construye, amplía o reconstruye una empresa, debe proponer una variedad de planes viables. La gestión de previsión de costos ex ante consiste en optimizar la previsión de costos en los eslabones de la construcción de fábricas, la transformación de productos antiguos y el desarrollo de nuevos productos, y hacer previsiones de diversos gastos de costos en el proceso de producción y operación con el fin de controlar eficazmente diversos gastos.
2. Previsión de costos en el proceso de producción y operación de una empresa.
La previsión de costos en el proceso de producción y operación de una empresa incluye principalmente dos aspectos: la previsión de costos objetivo y la previsión de costos de cuota.
El costo objetivo es el nivel de costo empresarial planificado para lograr la ganancia objetivo en un período determinado en el futuro. Este es el objetivo establecido por la empresa en la gestión de costes durante un período de tiempo determinado, que refleja los deseos subjetivos de los directivos de la empresa.
Es el valor esperado del costo empresarial basado en un análisis integral de varios factores de la empresa. El costo objetivo se puede descomponer capa por capa en cada centro de costo como un esfuerzo por reducir costos.
El costo de cuota es un límite de costo elaborado de acuerdo con varias cuotas de consumo actuales y presupuestos de costos normales actuales para un determinado diseño de producto o después de tomar ciertas medidas de transformación técnica. La predicción del costo de la cuota es la base para compilar los presupuestos de costos.
3. Gestión de costes en-proceso
El costo objetivo formado por el pronóstico de costos anterior debe descomponerse capa por capa en la sucursal, el taller, el equipo de sección e incluso los individuos, así como también en el centro de responsabilidad, como el departamento de compras, para alentarlos a tomar diversas medidas para controlar el costo real lo más bajo posible por debajo del costo objetivo.
En comparación con la gestión de costos ex ante, el costo reducido mediante la gestión de costos durante el proceso es una pequeña parte, pero es muy diferente de la gestión de costos de fabricación aislada del pasado. En primer lugar, supera la arbitrariedad sin un objetivo y, en segundo lugar, desempeña un papel de garantía en la realización de la diferencia de costes ex ante (la gran parte). Por lo tanto, la gestión de costes en-proceso se ha convertido en una parte muy importante e indispensable de todo el sistema de gestión de costes.
El establecimiento de un sistema de informe semanal de costos de producción supone cambiar el método contable tradicional de período mensual. Después de final de mes, la finalización de los costes de cada unidad de producción se ha convertido en una conclusión inevitable. El establecimiento de un sistema de informe de costos de producción semanal, con cada centro de costos como unidad, retroalimentación oportuna y corrección de la situación anormal de costos que ocurrió la semana pasada.
El establecimiento de un sistema de informe de costos de producción semanal requiere que la recolección de materiales y la medición de diversos gastos se realicen en unidades semanales, lo que aumentará la carga de trabajo de parte del personal financiero de base. Habrá ciertas dificultades en la etapa inicial de establecimiento de este sistema, pero los beneficios aparecerán después de acostumbrarse a él.
La gestión de objetivos de costos controlables significa que la reducción de costos consiste principalmente en reducir los costos controlables. Los gastos se pueden descomponer mediante la contabilidad del equipo o cuentas personales, y las unidades de responsabilidad de costos se pueden dividir lo más pequeño posible. Pueden vincularse a la evaluación de objetivos y a la remuneración salarial personal para movilizar el entusiasmo de los empleados por reducir costes. Se debe respetar el sistema de veto de costos cuando los costos exceden el estándar. Los signos de aumento de costes reflejados en el informe semanal deben descubrirse rápidamente y tomarse medidas para corregirlos.
4. Gestión de costos ex post
El costo social promedio o costo objetivo se utiliza para controlar el costo más bajo por adelantado, y el costo estándar se usa para controlar el costo más bajo real en el proceso. Un vínculo está vinculado a otro y se combina orgánicamente. Por lo tanto, al final del período, la composición del costo real se puede dividir en costo social promedio, diferencia de control de costos ex ante, diferencia de control de costos en-proceso y diferencia de costos ex post. Se analizan en detalle los motivos del desempeño de cada centro de responsabilidad de antemano y en el proceso, y se retroalimenta para controlar el futuro. Los límites de poder y responsabilidad de cada centro de responsabilidad están claramente definidos, para crear tanto valor como sea posible con el menor consumo de producción posible.
La gestión de costes ex post facto equivale a una gestión "post{0}}mortem". El actual sobrecoste es irreversible. Su importancia debe ser el punto de partida del próximo ciclo de reducción de costos, para no cometer el mismo error y encontrar un mejor método de gestión de costos para lograr el objetivo de reducción de costos.
Principales métodos para reducir costos.
(I) Establecer un sistema de gestión de costos
1. Sistema de organización
La organización se refiere a una forma en que las personas participan en actividades para un objetivo común. En las organizaciones corporativas, los objetivos generalmente se dividen en varios sub-objetivos, que son completados por los departamentos funcionales correspondientes.
El objetivo de gestión de costos es un sub-objetivo importante del objetivo corporativo, y el departamento de producción es el departamento con más empleados y el mayor impacto en el desempeño corporativo. Es uno de los sistemas organizativos más importantes de la empresa.
Para establecer una ventaja de liderazgo en costos, generalmente es necesario establecer un "centro de costos". El centro de costos es una unidad organizacional cuyo objetivo es lograr el menor costo. La división específica del centro de costos se puede dividir razonablemente según la estructura organizativa del departamento de producción de la empresa. El sistema organizativo es un requisito previo para una gestión eficaz de los costes y el establecimiento de ventajas en materia de costes.
2. Sistema de información
Como "lenguaje comercial" de una empresa, la gestión financiera proporciona sistemas de información relevantes para la gestión empresarial, y el sistema de información del sistema de gestión de costos también se conoce como sistema de contabilidad de responsabilidad. El sistema de contabilidad de responsabilidad es parte del sistema de contabilidad empresarial y es responsable de medir, transmitir y reportar la información utilizada en la gestión de costos.
3. Sistema de evaluación y recompensa
El sistema de evaluación y recompensa es un factor importante para lograr una ventaja de costos. Evalúa y evalúa la finalización de la tarea de cada centro de costos, es decir, la unidad responsable del costo, con base en el estándar del presupuesto de costos. Las unidades que completan bien las tareas son recompensadas, y las unidades que las completan mal son castigadas para mantener ventajas de costos efectivas y a largo plazo.
(II) Establecer un sistema de costos estándar y de costos objetivo
Para controlar los costos, el uso del método de costos estándar es una forma eficaz de gestión de costos. En el costo estándar, el "desperdicio" que no debería ocurrir se excluye básicamente, por lo que se considera un costo estándar que debe completarse.
El costo estándar debe reflejar los objetivos y requisitos comerciales de la empresa y se utiliza principalmente para medir el control de costos y la eficiencia del trabajo del proceso de fabricación del producto.
1. Clasificación del costo estándar
El costo estándar se puede dividir en dos tipos según la tecnología de producción y el nivel de gestión de la empresa: costo estándar ideal y costo estándar normal.
El costo estándar ideal se refiere al costo más bajo que se puede lograr en las condiciones óptimas de producción utilizando la escala y el equipo existentes. La base para formular el costo ideal es el estándar de desempeño teórico, el precio ideal de los factores de producción y el nivel más alto posible de producción y operación.
El costo estándar normal se refiere al costo estándar formulado en buenas condiciones de eficiencia en función del nivel de consumo de producción general. Al calcular este costo estándar, también se calculan las pérdidas inevitables en el proceso de producción para que se ajuste a la producción real y se convierta en un costo estándar práctico.
En términos de cantidad, el costo estándar normal debería ser mayor que el costo estándar ideal, pero debería ser menor que el promedio histórico. En el sistema de costos estándar, se debe utilizar el costo estándar normal. El propósito del costo estándar ideal es revelar el potencial de reducción de costos, porque el estándar que propone es demasiado alto y no puede usarse como base para la evaluación.
2. Formulación del costo estándar
La formulación del costo estándar generalmente se realiza en tres aspectos: costo de material directo, costo de mano de obra directa y costo de fabricación. Al formular el costo estándar, generalmente se determina primero el costo estándar del material directo y la mano de obra directa, seguido del costo estándar del costo de fabricación y, finalmente, el costo estándar del producto unitario.
Al formular el costo estándar, sin importar qué elemento de costo, es necesario determinar su estándar de uso y su precio estándar respectivamente, y multiplicarlos para obtener el costo estándar.
3. Costo objetivo
Aunque tanto el costo estándar como el costo objetivo pueden usarse como base de la gestión de costos, sus significados, ideas rectoras y métodos de formulación son diferentes. El "costo estándar" apareció a principios del siglo XX y es producto de la combinación de la gestión científica de la estandarización de operaciones y la gestión de costes.
El "costo objetivo" apareció en la década de 1950 y es producto de la combinación de gestión de costos y gestión de objetivos, enfatizando la implementación de la gestión de costos objetivo.
La formulación del costo objetivo comienza con el objetivo comercial general de la empresa y se descompone en objetivos específicos a nivel de base. En su formulación, destaca la participación del propio ejecutor y la asistencia de profesionales para aprovechar al máximo el entusiasmo de los directivos de todos los niveles.
En comparación con el costo estándar, el costo objetivo puede desempeñar un papel de incentivo en objetivos claros, lo que puede promover que los gerentes del centro de costos elijan espontáneamente métodos más efectivos para lograr los objetivos y alentar a las personas a alcanzar los objetivos de costos de la empresa a través del trabajo duro.
(III) Gestión de costes de responsabilidad
1. El principio de recaudación de costes responsable
Otros métodos de gestión de costos se basan en toda la empresa y no pueden gestionar de manera efectiva los costos de talleres de producción específicos. La razón es que una gran parte de los costos incurridos por el taller de producción están fuera del control del taller, por lo que es imposible realizar una evaluación estricta.
Para el taller de producción, sólo puede gestionarse y evaluarse en función de sus costes controlables. La recaudación de los costos de responsabilidad se basa en el principio de controlabilidad, que es la característica más importante de los costos de responsabilidad. La denominada-controlabilidad se refiere a si el consumo incurrido por el producto durante el proceso de producción puede ser controlado por un centro de responsabilidad específico.
Por ejemplo, el consumo de materiales se puede descomponer en dos aspectos: precio y consumo. Para el departamento de producción, el costo de consumo de materiales es su costo controlable, mientras que el costo del precio es un costo incontrolable; para el departamento de compras, el costo precio de los materiales es un costo controlable, mientras que el costo de consumo es un costo incontrolable.
Sin embargo, para toda la empresa, todo consumo es un costo controlable, pero el tema controlable es diferente. La controlabilidad del coste de responsabilidad es la condición básica para una correcta gestión del coste de responsabilidad y una evaluación eficaz.
2. Método de gestión del coste de responsabilidad.
El costo de responsabilidad es objeto de recaudación de cada centro de responsabilidad. Los materiales, mano de obra y gastos incurridos por cada centro de responsabilidad para la producción de diversos productos se suman para formar el costo de responsabilidad. De acuerdo con las características de la gestión de costos de responsabilidad, se debe establecer un sistema de contabilidad de costos de responsabilidad para proteger el buen progreso de la gestión de costos de responsabilidad.
Esto incluye la división clara de los centros de responsabilidad y la implementación de varios trabajos básicos de acuerdo con los requisitos del cálculo de costos de responsabilidad, incluyendo cuotas, inspección de calidad, registros originales, formulación de precios de liquidación interna y el establecimiento y mejora del sistema de control interno.
El costo de responsabilidad es una parte importante de la evaluación de costos. A través de la evaluación, se incentiva a cada centro de responsabilidad a controlar y reducir diversos gastos y, con ello, controlar y reducir los costos de producción de diversos productos.
3. Evaluación y premios y castigos de los centros de responsabilidad de costos
Independientemente del método de gestión de costos que adopte una empresa, la evaluación, las recompensas y los castigos de las unidades de producción en realidad se basan en los costos de responsabilidad.
Para controlar los costos y gastos, en primer lugar, con base en el presupuesto de costos de responsabilidad del centro de costos, asegúrese de que el costo de responsabilidad de cada unidad de producción no exceda el presupuesto; Para evaluar el costo de las unidades de producción, se debe comparar el desempeño de costos real de cada centro de costos con el presupuesto de costos de responsabilidad, y se deben tomar las medidas correspondientes de recompensa y castigo para garantizar la reducción de los costos empresariales.
